[摘要] 百勝餐飲集團(tuán)已經(jīng)一分為二，將中國區(qū)獨立出來單獨上市，小肥羊也應(yīng)該被賦予整體架構(gòu)下的獨立空間，更多放權(quán)給管理層，真正按照中國餐飲打法去落地。

　　一直以來，小肥羊的發(fā)展歷程都如同教科書一般，寫進(jìn)商學(xué)院案例中。從30張桌子、50名員工、400平方米的餐館，到7年后引入外資風(fēng)投，9年后在港股上市，13年后全球餐飲巨頭接盤，曾一度風(fēng)光無限的“中華火鍋第一股”，如今卻面臨日落西山的境地，這一切到底是誰的錯？

　　天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往。筆者認(rèn)為，小肥羊2012年前之所以做出名堂，離不開張鋼創(chuàng)業(yè)期間的財散人聚，以及上市前后的股權(quán)激勵，與其說小肥羊的成功是火鍋餐飲業(yè)務(wù)的崛起，還不如說是張鋼及創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊價值的再造。

　　有這樣一個細(xì)節(jié)，2002年，張鋼力邀時任蒙牛副總裁的孫先紅和盧文兵加盟時，曾拿出小肥羊5%的股權(quán)，每股作價1元。張鋼還對孫先紅說：“你啥時候有錢啥時候給我，沒錢我給你墊上。”

　　創(chuàng)始人張鋼是內(nèi)蒙古包頭人，17歲就下海經(jīng)商，倒騰過服裝，賣過BP機，為節(jié)約錢睡過火車椅下，為拉貸款和銀行工作人員喝酒喝到需要吃速效救心丸。

　　或許經(jīng)過這些歷練之后，他比任何人更明白：要做大事，絕非單打獨斗能完成的，懂得分享合作共贏方可行。

　　一名接近張鋼的小肥羊離職員工介紹，創(chuàng)始人張鋼，是一個很有福氣的老板，說話也特別坦誠，平日里沒有太多花里胡哨的理論�！�

　　張鋼曾說：”做餐飲不難，無非就是產(chǎn)品好吃，對顧客好一點，而已。

　　在做大與做強之間，有一段很長的距離，張鋼從1999年創(chuàng)辦小肥羊開始到2008年上市，9年的時間里都在處心積慮地縮短這個距離。民營餐飲企業(yè)，初創(chuàng)期猶如草寇，根本無紀(jì)律和規(guī)范可言，2004年盧文兵上任之時，小肥羊分店數(shù)量最高峰時達(dá)到了721家，但多為加盟店，良莠不齊。原本來助張鋼上市一臂之力的副總裁盧文兵，隨后主動要求扶正自己的職務(wù)，大權(quán)在握后他開啟了財務(wù)規(guī)范和信息化之路。

　　到2006年，小肥羊分店逐漸從最高峰時的721家縮編至300多家，對加盟店的管理力度越來越強，而這也獲得國際知名投資公司3i集團(tuán)、普凱基金的認(rèn)可，2500萬美元風(fēng)險投資水到渠成。要知道，在那個年代獲得外資投資意味著什么，小肥羊上市步伐更加穩(wěn)健，直至2008年6月12日正式成為“中華火鍋第一股”。

　　此前九年的苦苦拼搏，張鋼曾致力于把小肥羊打造成“中國的百勝”，上市之后，做百年老店的理想還在，但有知情人透露，張鋼曾在私下里跟團(tuán)隊說：誰有能力誰就控股，沒有必要緊握著股權(quán)不放。

　　打江山容易守江山難。打江山的時候，團(tuán)隊目標(biāo)都是一致的；而江山到手后，利益分配后就可能有些伙伴忘記了當(dāng)初為何出發(fā)。

　　何況上市之后，張鋼的股權(quán)已經(jīng)稀釋大半，眾多股東并非每個人都愿意繼續(xù)堅守。

　　2009年3月，小肥羊戰(zhàn)略投資者3i集團(tuán)和普凱退出，百勝通過旗下投資公司收購3i和普凱持有的小肥羊13.92%股權(quán)，同時向小肥羊控股股東收購6.07%股權(quán)。隨后因為小肥羊首份財報表現(xiàn)良好，百勝于2009年10月21日再次增持小肥羊，持股比例增至27.3%，與張鋼的持股團(tuán)隊——第一大股東PossibleWay的股權(quán)比例僅相差2.7個百分點。百勝的增持同樣來自于張鋼等人的出售。

　　2010年5月，張鋼等多名董事再次通過與配售代理簽訂配售協(xié)議進(jìn)行大規(guī)模減持，總計出售4460.49萬股小肥羊的股份，共從中套現(xiàn)約1.88億港元。配售股份共占小肥羊總股本的約4.34%。配售完成后，張鋼對小肥羊的持股比例降至2.41%。

　　一年后，百勝提出以現(xiàn)金收購小肥羊全部股權(quán)。2012年2月，小肥羊在港股摘牌，正式被百勝私有化。小肥羊不到四年的資本之旅后，成為“中國餐飲退市第一股”。

　　“百勝收購小肥羊后，小肥羊創(chuàng)始團(tuán)隊有錢了，套現(xiàn)了，退出了，散伙了�！倍辔徊惋嫎I(yè)人士為小肥羊的選擇感到可惜，打造一個餐飲上市公司及品牌何等不易，說撒手就撒手，怎么對得起當(dāng)初的諾言。

　　“餐飲連鎖在初創(chuàng)期需要大量資金投入，沒有資本是萬萬不行的；但資金分為兩種：一種是對產(chǎn)業(yè)很理解，擅長長線運作的資金；另一種則是賺快錢，寄望快速增值套現(xiàn)的資金�！�

　　在業(yè)內(nèi)看來，百勝餐飲集團(tuán)已經(jīng)一分為二，將中國區(qū)獨立出來單獨上市，小肥羊也應(yīng)該被賦予整體架構(gòu)下的獨立空間，更多放權(quán)給管理層，真正按照中國餐飲打法去落地�！霸谑煜け就潦袌龇矫�，百勝應(yīng)該在標(biāo)準(zhǔn)化和特色化之間做出權(quán)衡，不能因為標(biāo)準(zhǔn)而失去差異化。”上述餐飲業(yè)人士稱，在小尾羊、呷哺呷哺和海底撈突飛猛進(jìn)之時，留給小肥羊振興的時日不多了，不進(jìn)則退。

來源：餐飲吃網(wǎng)