5月，百勝集團(tuán)在上海舉行了年度投資者會(huì)議，中國(guó)已經(jīng)成為一個(gè)讓投資者恐慌的標(biāo)簽。過(guò)去，中國(guó)市場(chǎng)一直是百勝集團(tuán)最主要的增長(zhǎng)點(diǎn)，而如今投資者擔(dān)心中國(guó)市場(chǎng)會(huì)拖累整個(gè)集團(tuán)。

     整個(gè)百勝集團(tuán)目前也面臨很大的問(wèn)題，第一季度營(yíng)收同比下降近4%，利潤(rùn)同比下滑9%。對(duì)沖基金Corvex Management的創(chuàng)始人基思?梅斯特爾(Keith Meister)認(rèn)為，百勝餐飲集團(tuán)必須剝離中國(guó)業(yè)務(wù)，才能克服目前面臨的困難。

     百勝集團(tuán)最近的財(cái)報(bào)稱(chēng)，中國(guó)市場(chǎng)第一季度同店銷(xiāo)售額同比下降12%，利潤(rùn)也同比下滑4.5%。2014年第三季度、第四季度，百勝中國(guó)同店銷(xiāo)售額分別下滑16%、14%。

    百勝中國(guó)的問(wèn)題實(shí)際上就是肯德基中國(guó)的問(wèn)題。截至第一季度末，百勝集團(tuán)在中國(guó)有6846家餐廳，其中肯德基占了4896家。

     肯德基全球的門(mén)店數(shù)量已經(jīng)連續(xù)9年出現(xiàn)下滑，而中國(guó)如今仍然是肯德基最主要的門(mén)店增長(zhǎng)點(diǎn)。百勝集團(tuán)首席財(cái)務(wù)官Pat Grismer表示，肯德基在中國(guó)市場(chǎng)每年新開(kāi)700家門(mén)店的計(jì)劃仍將繼續(xù)。今年前兩個(gè)月，肯德基中國(guó)已經(jīng)以平均每天3家門(mén)店的速度新開(kāi)門(mén)店171家。

    雖然門(mén)店數(shù)量仍在高速增長(zhǎng)，但整體營(yíng)收和利潤(rùn)的下滑意味著中國(guó)的確已經(jīng)成了肯德基的一個(gè)大問(wèn)題。那么肯德基中國(guó)的問(wèn)題出在哪里呢?

     選址 對(duì)于餐飲公司來(lái)說(shuō)，選址始終都是最核心的問(wèn)題。由于本身強(qiáng)勢(shì)的品牌效應(yīng)，肯德基總是可以在好的地段選址。這也是過(guò)去幾十年肯德基中國(guó)可以高速成長(zhǎng)的一個(gè)重要原因。但隨著中國(guó)地產(chǎn)價(jià)格的不斷提升，好地段也給肯德基帶來(lái)了大問(wèn)題—租金帶來(lái)的成本上升，大大壓縮了肯德基的利潤(rùn)。對(duì)于肯德基來(lái)說(shuō)，這并不是幾個(gè)店面調(diào)整搬遷就可以解決的問(wèn)題，而是結(jié)構(gòu)性的問(wèn)題。

    價(jià)位 隨著成本的不斷提升，提高價(jià)格是肯德基不多的解決方案之一。但作為一個(gè)定位于快餐的公司，肯德基并沒(méi)有太高的價(jià)格決定權(quán)。在同樣的價(jià)位上，肯德基面臨著麥當(dāng)勞和諸多中式快餐的競(jìng)爭(zhēng)，其進(jìn)入中國(guó)早期擁有的溢價(jià)能力已經(jīng)消失了。

     消費(fèi)需求 作為一個(gè)飲食文化極為豐富的國(guó)家，中國(guó)的餐飲業(yè)是個(gè)高度競(jìng)爭(zhēng)和多樣性的市場(chǎng)。肯德基這樣的快餐顯然無(wú)法長(zhǎng)期成為消費(fèi)者的就餐首選。根據(jù)市場(chǎng)咨詢(xún)機(jī)構(gòu)Millward Brown的調(diào)查，現(xiàn)在只有1/4的消費(fèi)者認(rèn)為肯德基與眾不同，而2012年這一比例達(dá)42%。雖然肯德基推出了很多本土化的產(chǎn)品迎合中國(guó)消費(fèi)者的需求，但這些本土化的產(chǎn)品都不夠成功。而且，快餐始終是快餐，始終不會(huì)成為一個(gè)讓人很享受的餐飲目的地。

     如果了解一下肯德基和其他國(guó)外品牌在中國(guó)的“成功史”，你會(huì)發(fā)現(xiàn)它們有著幾乎相同的商業(yè)邏輯：由于兩個(gè)市場(chǎng)有著巨大的成熟度的差別，這些國(guó)外公司有著壓倒性?xún)?yōu)勢(shì)，包括品牌、管理、產(chǎn)品、營(yíng)銷(xiāo)等各個(gè)環(huán)節(jié)。如果再考慮到過(guò)去幾十年中國(guó)各級(jí)政府對(duì)國(guó)外品牌的傾向性扶持，你就更能夠了解這一過(guò)程的問(wèn)題所在—這些公司長(zhǎng)期處在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)不充分的市場(chǎng)中，依靠幾乎模式化的方式贏得了巨大的商業(yè)成功。

    這通常會(huì)給肯德基這樣的公司帶來(lái)兩個(gè)問(wèn)題。一是在遇到市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)缺少足夠的創(chuàng)新能力，比如過(guò)去幾年肯德基中國(guó)很少有成功的本土化產(chǎn)品。另一個(gè)問(wèn)題則是這樣的團(tuán)隊(duì)缺少創(chuàng)業(yè)精神，因?yàn)榭系禄�面�?duì)的競(jìng)爭(zhēng)很大一部分都來(lái)自中國(guó)本土的創(chuàng)業(yè)者。

     很多跨國(guó)公司的失敗都證明了這一問(wèn)題—當(dāng)技術(shù)和品牌的差異沒(méi)有那么巨大時(shí)，職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)是很難和創(chuàng)業(yè)者團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)的。這本身就是兩種制度的競(jìng)爭(zhēng)。這也是新興市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)所在，你之前巨大的成功也許給現(xiàn)在的經(jīng)營(yíng)挖了一個(gè)大坑。正所謂人無(wú)遠(yuǎn)慮必有近憂(yōu)，商業(yè)也是如此。

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